Dans un contexte encore empreint d’une grande incertitude, les industriels reprennent leur activité et font face à un défi d’une incroyable complexité: Quelle quantité produire lorsque l’évolution de la demande reste floue et comment vendre sans avoir de visibilité sur sa capacité de production ?
Une crise sans précédent
Cette double incertitude est la conséquence de plusieurs sources de risque ;
- des réglementations européennes, gouvernementales et locales qui restent fluctuantes,
- une faible visibilité sur l’évolution des contraintes du commerce et du transport international,
- la pérennité financière des différents acteurs économiques : fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, transporteurs, clients et concurrents
- l’impact de la crise sur les modes de consommation, de communication et de mobilité.
- La persistance de la crise sanitaire va dépendre de la performance des politiques publiques, de l’efficacité de la recherche vaccinale et thérapeutique et de la coordination des organismes de santé au niveau mondial. Mais c’est aussi tout un système qui s’est mis à l’arrêt pendant de nombreuses semaines avec ;
- des frictions non prévues pour redémarrer l’appareil industriel et logistique,
- d’importantes latences non maîtrisées dans la chaîne de valeur qui sont générées par une désynchronisation des planifications et une perturbation des flux physiques,
- une diminution tangible de la qualité des informations présentes dans le SI (elles ne représentent potentiellement plus la réalité du terrain par manque de mise à jour),
- une obsolescence ou un excès des encours, stocks et produits finis en transit.
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Quelle approche pour la reprise d’activité ?
Dans ce contexte d’extrêmes tensions, les dirigeants devront prendre des décisions engageant le futur de leur entreprise. Ils seront contraints à définir des feuilles de route pour la reprise de leur activité et pour les stratégies opérationnelles correspondantes.
Pour cela les comités de direction avaient l’habitude de s’appuyer sur le Plan Industriel et Commercial (PIC) et disposaient ainsi d’une structure stratégique et opérationnelle pour aligner l’offre sur la demande – cette dernière étant la principale source d’incertitude.
Mais aujourd’hui, la visibilité sur l’état et l’évolution de la chaine d’approvisionnement et de l’appareil industriel (l’offre) reste imparfaite.
Le PIC comme plateforme de décision doit par conséquent être adapté afin :
- de permettre aux décideurs de prendre davantage de hauteur dans la gestion de la crise,
- d’intégrer le nouveau risque lié à la capacité limitée de l’entreprise à produire à un instant T,
- de travailler avec des cycles de décision plus courts,
- et d’élaborer des canevas de stratégies qui s’ajusteront progressivement aux aléas de la crise.
Ce nouveau PIC pourrait par conséquent intégrer des scénarios d’offre et de demande par famille de produit revus périodiquement. Il s’agit d’une solution qui permettrait d’avoir une vue globale des stratégies retenues.
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Un outil simple pour de meilleures décisions
Nous avons développé un modèle visuel qui permet à chaque industriel d’identifier rapidement les scénarios précis qui correspondent à sa situation.
Dans un premier temps, nous représentons le niveau de la demande (barre bleue) en % par rapport à l’année précédente (ou toute année de référence). Puis par la suite les perspectives sur l’évolution possible dans le temps de la situation (ligne bleue).
La figure 1 suivante propose quelques exemples de profils de demande qui pourraient être envisagés.
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Une fois ce profil identifié, il faut pouvoir représenter l’alignement de la production et des stratégies possibles en intégrant une gestion du risque lié aux ruptures de la chaine d’approvisionnement et de l’arrêt de l’appareil industriel.
Dans la figure 2 ci-dessous, le niveau de production (barre et/ou flêche orange) est représenté en % par rapport à l’année précédente (ou toute année de référence). Les perspectives capacitaires possibles sont représentés dans le temps par la ligne pointillée en orange.
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L’association du profil de la demande et de la réponse industrielle et logistique de l’entreprise constituera ainsi la feuille de route de la reprise d’activité. Ce modèle permet aux comités de direction de prendre du recul et d’avoir des échanges rationnels et intelligents sur les stratégies à retenir et sur les hypothèses qui leur sont liées.
Les dirigeants pourront discuter plus sereinement des impacts opérationnels sur chaque famille de produit :
- Modification des structures des familles produit,
- Ajustement des stratégies de production et d’approvisionnement,
- Identification des opportunités d’amélioration de la résilience de la chaine de valeur.
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D’autre part, en intégrant les temps de reprise et les perspectives financières de chaque scénario, les entreprises pourront mieux piloter leur besoin en fonds de roulement (qui a été complètement déstructuré avec la crise), leur plan de trésorerie et de financement.