Combien de fois avons-nous entendu cette phrase : “Le leadership doit démontrer plus d’implication dans le programme de transformation, si vous voulez que cette transformation ait une chance de réussir ! ”.
Très souvent, ce genre de remarque est lancée quand la transformation est déjà en proie à des difficultés, qu’il y a du retard dans la livraison de certains projets, ou que la résistance de l’organisation commence à être visible et récurrente. Alors sur qui d’autre rejeter la faute ?
Pour ma part, j’ai toujours eu beaucoup de mal à me convaincre que des personnes en responsabilité, qui ont pour unique mission de développer leur organisation iraient pour je ne sais quelles raisons obscures, saboter un programme de transformation clé de l’entreprise. Une entreprise pour laquelle ils et elles donnent tout leur temps et énergie au quotidien. Étrange non ?
J’aimerai donc prendre une position un peu différente, et même affirmer que ce leadership sauve probablement leur entreprise de pertes financières encore plus conséquentes.
Ce petit article explore les sources de la problématique du soi-disant “manque de leadership” et suggère deux améliorations possibles que vous pouvez intégrer dès aujourd’hui à vos transformations. Un “Litmus Test” vous est proposé à la fin de ce post pour rendre les choses encore plus concrètes.
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Les origines du problème
Nous connaissons tous l’engouement du début des grands programmes de transformation : les grandes communications, les slides dignes de campagne de publicité mettant en avant des feuilles de routes ambitieuses et des équipes dans les “starting-blocks”.
Quelques mois plus tard, quelques informations sur les premiers succès et un renforcement du message sur combien il est important de poursuivre les efforts dans cette direction sont présentés. Et progressivement la transformation disparaît des agendas des comités de direction, puisque tout semble bien se passer.
Au fur et à mesure que le programme avance, on commence à voir apparaître quelques formes de résistance, qui ne trouvent pas d’écho immédiat dans les comités de direction. Pour cause, d’autres agendas prioritaires apparaissent : les clôtures trimestrielles, la préparation du budget, des opportunités marchés, etc.
La transformation semble passer en second plan, et même se déconnecter progressivement des agendas réels de l’entreprise. On entend des phrases telles que :
“C’est bien joli tout ça, mais on a un vrai boulot à faire ….”.
C’est généralement à ce stade que les transformations rencontrent des problèmes d’exécution, que les demandes d’extension de budgets commencent à apparaître, et que des parties prenantes clés commencent à mettre en balance la transformation ou les résultats.
Vous comprenez qu’à ce stade, la transformation s’engage sur une mauvaise pente, et que ses chances de succès diminuent progressivement.
Alors à qui la faute ? Peut-on reprocher au leadership de se focaliser sur ces nouvelles priorités qui semblent essentielles au business ?
Certaines personnes commentent sur le fait que la direction focalise son énergie sur le court terme plutôt que sur le long terme.
Je pense qu’il n’en n’est rien, et ce serait méconnaître la réalité de cette tension permanente au sein des instances de décision que d’affirmer le contraire.
Un point pourtant semble récurrent. Lorsqu’une transformation échoue, les équipes projet peuvent témoigner d’une perte d’intérêt progressive des comités de directions dans le sujet de la transformation. Est-ce que cette perte d’intérêt est responsable des difficultés et résistances rencontrées par les équipes projets sur le terrain ? Très certainement.
En revanche, peut-on conclure pour autant que cette perte d’intérêt est due à un manque de leadership ? Ce serait vraisemblablement un raccourci trompeur.
Pourquoi ce manque d’intérêt progressif du senior management semble être une caractéristique récurrente de très nombreux programmes de transformation ?
Le Rasoir d’Ockham (« les hypothèses suffisantes les plus simples doivent être préférées« ) nous incite à regarder les choses de façon triviale. Si cette perte d’intérêt existe, c’est peut-être tout simplement que la transformation telle que présentée et vécue par l’organisation, perd effectivement de son intérêt face à d’autres priorités.
25 ans à accompagner les grandes transformations d’entreprise, m’ont convaincu que les raisons possibles de ce changement d’intérêt se trouvaient dans la structuration et les stratégies d’investissement des transformations elles-mêmes.
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Structurer vos transformations sur la valeur
Les transformations d’entreprise sont généralement des programmes qui se réalisent sur plusieurs années et dont les complexités ne peuvent être apparentes dès le départ de l’initiative. Ces complexités peuvent inclure par exemple la réaction du marché, la capacité de l’entreprise à se transformer, la réalité des business cases, de nouvelles technologies, etc.
Il serait extrêmement présomptueux de demander l’engagement du leadership sur des actions, des projets ou investissements spécifiques dès le départ du programme. En revanche, confirmer et demander l’engagement du senior management sur une ambition propre à la transformation (comme le doublement d’un chiffre d’affaire sur 5 ans ou une amélioration de 10X de la qualité produit….) et atteignable avec une liste d’hypothèses révisées périodiquement, semble être une bien meilleure approche.
En un mot, ne pilotez pas un planning d’initiatives au niveau d’un comité de direction, mais préférez un suivi mensuel de valeur créée et alignée sur l’ambition de la transformation et la stratégie de l’Entreprise. Si cet alignement est réel, il doit se traduire de façon pragmatique dans les objectifs individuels du senior management. Je vous garantis alors un intérêt permanent des instances de décision.
Lorsque le leadership perd de l’intérêt dans une transformation, c’est que l’alignement « Stratégie – Transformation – Valeur créée », n’est plus concret.
Les stratégies d’investissement efficaces dans une transformation
Présenté de façon mensuelle, l’impact de la transformation en termes de création de valeur, implique que vous ayez structuré le ROI de vos investissements de façon appropriée. Les transformations qui ne créent de la valeur qu’après plusieurs trimestres ou années sont vouées à l’échec.
Lorsqu’un programme de transformation voit ses budgets progressivement diminués pour être finalement intégrés aux budgets opérationnels, c’est que la création de valeur n’aura pas été démontrée de façon rapide et récurrente par le directeur de programme.
Les approches standards de gestion de portefeuille d’investissement (Modern Portfolio Management) sont extrêmement efficaces pour optimiser les ROI et seuils de rentabilité en liaison avec un profil de risque spécifique à l’entreprise.
L’intégration d’une telle discipline, même simplifiée, permet de répondre au besoin de réalisation de valeur récurrente dans un programme de transformation.
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En résumé
Petit “Litmus test” pour vous donner toutes les chances de succès dans votre prochaine transformation :
• L’ambition de la transformation ainsi que la corrélation avec la création de valeur pour l’entreprise est claire et sans ambiguïté.
• L’ambition de la transformation doit être intégrée dans les objectifs annuels du senior management
• La transformation fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise et a donc un caractère obligatoire et urgent.
• Une transformation est un ensemble d’hypothèses (Budget, liste d’initiatives, valeur créée, stratégie d’investissement) qu’il faut revisiter périodiquement.
• Le mandat du directeur de programme et du comité de direction est de piloter la transformation par la valeur.
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N’hésitez pas à me faire part de vos commentaires ou réactions à cet article, je serais heureux d’échanger avec vous.