Structurer la transformation

Une transformation est souvent synonyme de prise de risque pour les comités de direction. Il est donc impératif de structurer l’effort autour de la valeur potentielle qui en sera dérivée. Cette approche par la valeur est essentielle pour espérer tenir en tension ladite transformation et impliquer l’ensemble des parties prenantes.

Exemple d’une transformation dont l’ambition est de réduire de 36 semaines le délai d’approvisionnement.

Les activités clés

1. 1. • Définir l’ambition de la transformation,
      • Aligner cette ambition avec la stratégie de l’entreprise (vision moyen terme) ainsi que les différents agendas (plus court terme),
      • Identifier et comprendre les différents leviers qui permettront d’atteindre les objectifs de la transformation
      • Structurer un premier portefeuille d’initiatives et vérifier que l’ambition est crédible
      • Définir des politiques d’allocation de ressources et de ROI
      • Définir et valider une première feuille de route de transformation
      • Obtenir l’adhésion de l’ensemble du comité de direction et des autres parties prenantes clés
      • Valider le plan de transformation et lancer le programme

Les concepts clés

• • • Structurer la transformation par la valeur
    • Ambition de la transformation
    • « Roadmap » de transformation
    • Plan de transformation

Piloter la transformation

Pour qu’une transformation réussisse, il faut qu’elle intègre de solides mécanismes de “feedback” permettant d’alerter les leads et sponsors du programme pour qu’ils résolvent les points de blocage des différentes initiatives.

C’est ce que l’on appelle la dualité des responsabilités :

• • • Les sponsors et leads tiennent responsables les équipes projet de la bonne exécution des actions à mener.
    • Les équipes projet tiennent responsables les sponsors et leads de la résolution des points de blocage complexes, le plus rapidement possible.

Ce schéma de co-responsabilités ne peut se tenir que dans l’hypothèse où la transformation est pilotée par la valeur. Par ailleurs, des revues de programme hebdomadaires et mensuelles permettent de confirmer ou d’infirmer la bonne performance de la transformation.

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Les activités clés

1. 1. • Constitution & gestion des Kanbans projets par Workstream
      • Mise en place opérationnelle de la gouvernance à travers des réunions de revue et prise de décisions à plusieurs niveaux du programme.
      • Pilotage la performance de la transformation et évaluation continue des opportunités d’amélioration
      • Management actif du plan de communication de la transformation

Les concepts clés

• • •  Mécanismes de « Feedback »
      
    • Dualités des responsabilités
      
    • Kanban Projets
      
    • Performance & Gouvernance

Investir dans la transformation

Investir dans une transformation d’entreprise est un processus et non une décision que l’on évalue une fois par an lors de l’exercice budgétaire.

Il faut garder en perspective que la « Roadmap » de transformation originalement construite, lors de la phase de structuration, n’est constituée que de simples hypothèses. Hypothèses de gain de valeur potentiel, mais également hypothèses de réussite de l’intégration des changements à opérer dans l’organisation.

Il faut ainsi pouvoir gérer l’incertitude liée aux initiatives elles-mêmes, mais également, celle liée à l’apparition de nouveaux agendas (comme les crises économiques et sanitaires, nouvelles réglementations…) qui peuvent devenir prioritaires ou remettre en cause l’effort de transformation.

La gestion de ce double niveau d’incertitude doit être un élément clé des politiques d’investissement et d’allocation de ressource dans la transformation. Encore une fois sans pilotage de la transformation par la valeur, cette gouvernance est vouée à l’échec.

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Les activités clés

• • • Mise en place et pilotage stratégique du portefeuille d’investissement.
    • Gestion des impacts des nouveaux agendas d’entreprise.
    • Mise en place et gestion des décisions liées aux plans et politiques d’investissement.

Les concepts clés

• • • Investir dans la transformation est un processus
      
    • Les hypothèses de la transformation
      
    • Autres agendas d’Entreprise
    • Plans & politiques d’investissement dans la transformation

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